Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Программа начинается с изучения опыта клиентов и помогает разработать стратегии и тактики, позволяющие повысить качество обслуживания.

Я считаю, что целью стратегии сервиса должна стать институционализация, «встраивание в систему» программы обслуживания клиентов. Ведь долгосрочная, прочно укоренившаяся в корпоративной культуре программа нужна любой компании.

Однако преимущества, приносимые качественным сервисом, быстро исчезают, как только прекращается или, что вероятнее, постепенно угасает активное применение стратегии сервиса.

Обслуживание клиентов — это не раз-два, и вечный успех гарантирован. Это не камень на вершине горы, который надо лишь слегка подтолкнуть, и он покатится сам. Относитесь к обслуживанию клиентов как к долгосрочной стратегии наравне с другими бизнес-стратегиями и в соответствии с самыми продвинутыми управленческими концепциями.

Стратегия сервиса требует неослабевающей приверженности руководства и поддержки персонала в течение длительного времени — если вы хотите, чтобы она не прекращала творить чудеса лояльности клиентов.

Вот три важнейшие долгосрочные стратегии сервиса. Если хотите, их можно назвать подходами.

1. Сервис как товар. У большинства покупателей нет необходимых знаний, чтобы грамотно выбрать товар, например компьютерное оборудование, автомобиль или офисную технику. Они хотят быть уверены, что в случае возникновения проблем получат техническую поддержку и обслуживание.

2. Клиент — это босс. Этот девиз висит в каждом кабинете компании Bio-Lab.

3. Гарантия надежности. Надежность подразумевает неизменно качественный сервис, который удовлетворяет все ожидания всех клиентов все время. Конечно, это идеал. Но программа обслуживания клиентов подведет вас ближе к этому идеалу. Клиенты считают надежность ключевой составляющей хорошего обслуживания, говорит Ричард Уайтли, заместитель председателя совета директоров Forum Corporation. Но он предостерегает: не старайтесь превзойти себя и гарантировать клиенту то, что вы не сможете потом выполнить.

Более того, он советует: если вы можете выполнить работу за три дня, обещайте сделать ее за пять. Если потом вы действительно выполните ее за три дня, клиент будет «в восхищении»: к этому всегда стремился Колби Чендлер, когда он был председателем совета директоров Eastman Kodak. (Хотя если клиенту важна скорость, возможно, стоит выбрать другую тактику.) Или же, составляя смету, не поступайте так, как поступает большинство — не занижайте сумму.